Jednym z większych wyzwań mojej kariery konsultanta, doradcy i mentora był temat motywacji w zespole. Spędziłem długie godziny nad książkami, na konferencjach, uczestnicząc w dyskursie online, żeby na jedno słowo moich podopiecznych móc sypać z rękawa metodami i narzędziami motywacyjnymi. Wszystkie miały jedną, zasadniczą wadę – po pracowniku, któremu zwyczajnie się nie chciało, spływały jak woda po kaczce. Dopiero SCRUM rozwiązał mój dylemat.
Błąd, jaki managerowie popełniają w tym temacie jest bardzo prosty – próbują wziąć na siebie odpowiedzialność za motywację zespołu czy jednostki. Nie tędy droga. Po pierwsze, nie ma czegoś takiego jak motywacja zespołu. To skrót myślowy, opisujący obszar merytoryczny. Zespołu nie da się zmotywować. Co najwyżej, można oddziaływać na człowieka, który wzmacnia potem nasz przekaz, który wzmacniają kolejni członkowie zespołu i powstaje napędzająca się machina pozytywnego myślenia. Ale diabeł tkwi w szczególe, nie motywuje się zespołu, tylko jednostki.
Po drugie, po co w ogóle brać odpowiedzialność za coś, co leży poza nasza strefą wpływu? Motywacja jest, jak dopiero co wspomnieliśmy, tematem indywidualnym, opartym na emocjach, hormonach i tysiącu innych czynników zewnętrznych, na które przeciętny manager nie tylko nie ma, ale wręcz nie powinien mieć wpływu. Zupełnie inaczej ma się natomiast sprawa z demotywacją – kiepski manager absolutnie może demotywować. Jeżeli styl jego pracy, warunki czy atmosfera w zespole są nieadekwatne, mamy do czynienia nie tylko z brakiem czynników zachęcających, ale przede wszystkim z demotywacją właśnie. Pierwszym krokiem na drodze do inspirowania podwładnych, dla każdego managera i na każdym szczeblu, jest zatem wyeliminowane czynnika demotywującego.
Na marginesie, tak właśnie powinna być interpretowana Piramida Potrzeb Maslova – nie tyle jako przewodnik po motywacji, co ostrzeżenie przed demotywacją. Obowiązkiem organizacji (za pośrednictwem managera) jest zapewnić, że na odpowiednich poziomach nie istnieją przeszkody do motywacji. Sprowadzając rzecz do brutalnie prostego przykładu – jeśli firma płaci pracownikom za mało, czyli potrzeby z poziomu fizjologicznego są niezadbane, nie ma takiej ilości firmowych T-shirtów i młodych dynamicznych zespołów (poziom przynależności), które to zniwelują. Przeszkody motywacji usuwamy jak chwasty z ogródka – konsekwentnie, uważnie, po kolei i dokładnie. Inaczej przegapimy jednego, który zasieje z powrotem setki pasożytów.
No dobrze, zatem dlaczego temat motywacji wciąż spędza sen z powiek managerom i co to wszystko ma do SCRUMa? Spieszę z odpowiedzią: prawdziwa motywacja do pracy, która skutkuje gotowością do brania odpowiedzialności, proaktywnością, odpornością na zmiany i zaangażowaniem, pochodzi tylko i wyłącznie z wewnątrz pracownika. Możemy sprowadzić ją do trzech prostych czynników – samostanowienie, mistrzostwo i sens. Zmotywowany pracownik ma możliwość podejmowania własnych decyzji i popełniania błędów (samostanowienie), ma poczucie, że się rozwija w pracy i jego talenty rosną (mistrzostwo), rozumie swoją pracę i / lub firmę, jako wartościowe środowisko z cenną misją (sens).
Samostanowienie nie oznacza, że pracownik staje się nagle zupełnie samodzielnym agentem specjalnym, własnym sterem, żeglarzem i okrętem na morzu biznesu. Oznacza jedynie, że w codziennym doświadczeniu pracownika istnieją obszary w których sam podejmuje decyzje i istnieje scenariusz, kiedy ta decyzja jest zła. Pracownik obłożony niezwodnymi procesami i procedurami na wszystko, łącznie z bezpiecznym zapinaniem rozporka, traci sprawczość. Nikt nie chce grać w grę, w której nie da się przegrać. Na tej samej zasadzie, nikt nie chce pracować w miejscu, w którym robot sprawdziłby się tak samo dobrze jak człowiek.
Mistrzostwo nie oznacza, że pracownik codziennie zmienia stanowisko, pnąc się po szczeblach kariery i detronizując po kolei członków zarządu, nieledwie miesiąc po swoim stażu. Oznacza to jedynie, że może mierzyć swój progres. Managerów sceptycznych, sugerujących że apetyt rośnie w miarę jedzenia i mistrzostwo jest niebezpieczne w firmie, w której pracownik ma głównie robić swoje, zawsze uraczam przykładem nauki gry na klawiszach lub gitarze – proces opanowania instrumentu trwa latami. I nie jest przyjemny, wręcz przeciwnie, składa się z wielogodzinnych sesji powtarzania nieprzyjemnych, wyginających palce ćwiczeń. A mimo to, świat jest pełen entuzjastów, znajdujących w nauce muzyki przyjemność i motywację. Rzecz zatem nie w zmienianiu stanowisk czy brania na barki coraz to większych zadań – rzecz w tym, by w zespole można było mierzyć progres.
Sens, z angielskiego słowa purpose, to najtrudniejszy wątek. Manager zespołu ma niewielki wpływ na to, czy jego pracownicy przychodzą do pracy jedynie dlatego, że zależy im na pensji pod koniec miesiąca, czy dlatego, że widzą w pracy coś wartościowego w dłuższej perspektywie. Ale też nie chodzi o to, by każda działalność biznesowa zajmowała się budowaniem schronisk dla zwierzątek i uzupełnianiem paśników na zimę – rzecz w tym, by organizacja dawała pracownikom miejsce na zadawanie pytań o szerszy, głębszy sens i impakt na środowisko – to zielone, ale i to lokalne.
A SCRUM? Jeżeli zgodzimy się, że nadrzędną rola managera w zespole nie jest motywować ludzi, ale usuwać przeszkody w zakresie motywacji, to czy facylitacja, święty obowiązek SCRUM Mastera, nie brzmi jak idealne podejście do zespołu? Jeżeli przyznamy, że prawdziwa motywacja, prawdziwy empowerment pracowników, pochodzi z wewnątrz, nie zewnątrz, to czy samodzielny, samoorganizujący się zespół SCRUMowy nie wygląda jak idealna struktura? Organizacje, które zaadoptowały SCRUMa, lub przynajmniej jego podstawowe elementy, zaczynają zupełnie tracić z oczu problem motywacji, bo motywacja w SCRUMie po prostu nie jest problemem. Manager staje się facylitatorem, mistrzem od usuwania przeszkód, w tym motywacyjnych. Pomoże zawalczyć o dodatkowe pieniądze, sprzęt czy inne potrzeby, bo taka jest jego rola. Merytoryczne wyzwania, którym zespół SCRUM stawia czoła są tryskającym źródłem mistrzostwa, samostanowienie jest zabezpieczone i podlega inspekcji, dzięki codziennym spotkaniom (SCRUM) i dzięki wizualizacji pracy w toku (KANBAN). Wreszcie sam zespół ma możliwość rozważenia większego sensu podejmowanych działań, dzięki sprawczości, jaką SCRUM daje im podczas planowania sprintu z Właścicielem Produktu.
Nie prowadziłem w tym temacie żadnych miarodajnych, naukowych badań, piszę i dzielę się refleksją na podstawie rozmów z klientami, użytkownikami, znajomymi i przyjaciółmi. Ale wszystkie te doświadczenia prowadzą do jednego, przytłaczającego wręcz wniosku: w środowisku SCRUM powstaje miejsce na wewnętrzną motywację, na pielęgnowanie mistrzostwa, samostanowienie i szukanie sensu. Coś, co w tradycyjnych środowiskach spędza sen z powiek managerom, w progresywnym, zwinnym wydaniu jest powszechne i naturalne.
Czy to oznacza, że przez ostatnie dekady, kiedy wierzyliśmy głęboko w system motywacji oparty o nagrodę i karę (ew. brak nagrody), popełnialiśmy fundamentalny błąd? Nie do końca. Tradycyjne metody motywacji wciąż się sprawdzają. Tam, gdzie podstawą pracy jest aktywność fizyczna, lub bardzo prosta intelektualna, gdzie roboty jest dużo, ale jest ona relatywnie prosta lub sproceduralizowana, motywacja marchewki i kija ma sens. Nasze mózgi rozumieją, że za „iks” wyprodukowanej energii należy się „iks” nagrody. Nowoczesna motywacja i przewagi SCRUMa stają się bezcenne tam, gdzie praca wymaga intelektualnego wysiłku. Dlatego nie jest przypadkiem, że SCRUM zrósł się najsilniej z obszarem tworzenia i rozwijania oprogramowania. Ale przyjmie się nie tylko w IT – wszędzie tam, gdzie zadania wymagają masowania intelektu, gdzie kreatywność ma zastosowanie, gdzie piętrzą się zadania i wyzwania dla tęgich głów, SCRUM świętuje sukcesy. I eliminuje jeden z największych problemów tradycyjnego zarządzania – motywowanie personelu jako odpowiedzialność managera.
Autor: Szymon Urbanowicz
