Przyspieszenie zmian a zwinność
Świat zmienia się coraz szybciej i ma to znaczący wpływ na działalność wszystkich gałęzi biznesu. Ogromna dynamika zmian jest również główną przyczyną wielkiej popularności, jaką od pewnego czasu cieszą się zwinne metodyki zarządzania. Aby zobrazować z jakim tempem zmian mamy do czynienia, warto posłużyć się informacją o długości obecności organizacji wśród grona pięciuset największych spółek pod względem kapitalizacji na nowojorskiej giełdzie (indeks S&P 500). Jeszcze w 1964 roku organizacje mogły liczyć na to, że będą plasować się w tym rankingu nieco ponad trzydzieści lat. Z roku na rok okres ten się skraca i szacuje się, że do 2027 roku wyniesie on jedynie 12 lat[1].
Ciągła zmienność łączy się więc z szerszym wykorzystaniem zwinnych metodyk pracy. Dlaczego? Aby przetrwać, organizacje muszą być w niemal ciągłym procesie transformacyjnym. Potwierdzają to badania Deloitte[2], według których aż 82 proc. organizacji planuje, bądź jest już w trakcie takiego procesu. Co więcej, są to działania na szeroką skalę, w 34 proc. przypadków obejmują one niemalże całą strukturę firmy (ponad 81 proc. pracowników). Podczas gdy wszyscy próbują dostosowywać się do zmian, zauważamy, że transformacje najlepiej realizują firmy określane mianem Cyfrowych Liderów, czyli najbardziej dojrzałych technologicznie firm, z jasną wizją i strategią oraz silną pozycją na rynku. Aż 42 proc. tych organizacji podkreśla, że zwinność znajduje się w centrum ich modelu operacyjnego, zarówno po stronie IT, jak i tzw. biznesu. W organizacjach tradycyjnych jest to zaledwie 14 proc. firm. Widzimy zatem, że zwinność może być istotną cechą, która wpływa na sukces organizacji w warunkach ciągłej zmienności.
Perspektywa PMO
Z rozmów, które jako konsultanci przeprowadzamy z menedżerami Biur Zarządzania Projektami (ang. Project Management Office, PMO), wytypowaliśmy trzy główne wyznawania, z którymi muszą się oni mierzyć każdego dnia. Po pierwsze, liczba uruchamianych inicjatyw jest dziś znacząco większa niż miało to miejsce w przeszłości. Tradycyjne podejście do PMO nie oferuje niestety narzędzi, które mogłyby wesprzeć organizację w identyfikacji, uwidocznieniu oraz późniejszej koordynacji zespołów w celu skutecznego zarządzania zależnościami na dużą skalę, szczególnie w przypadku stosowania przez te zespoły metodyk zwinnych.
Po drugie, presja na szybką realizację nowych inicjatyw jest dziś bardzo duża. Coś, co kiedyś trwało rok, dzisiaj często musi zostać wdrożone w kwartał. Terminowa realizacja projektów jest dla PMO jednym z kluczowych celów. Łącząc zatem kwestie mnogości zależności oraz większej presji na skrócenie czasu realizacji inicjatyw, PMO znajduje się w jeszcze trudniejszej sytuacji.
Po trzecie, niemal każda nowa inicjatywa jest dzisiaj projektem technologicznym, który wymaga wdrożenia zmian w istniejącej architekturze organizacji. To powoduje refleksję na temat podzielonego na biznesowy i technologiczny modelu PMO.
Tradycyjny model PMO skupia się wokół dwóch głównych kwestiach, czyli raportowaniu o postępach w realizacji inicjatyw (ma to na celu dostarczenie informacji dla podejmowania kluczowych decyzji w ramach różnych komitetów) oraz na standaryzacji metodyk prowadzenia projektów. W związku z tym, PMO często jest postrzegane jako ciało opresyjne, niedodające wartości dla projektów, lecz generujące dodatkową pracę biurokratyczną. Patrząc na zmiany, które zachodzą w dzisiejszym świecie oraz na wyzwania, które dostrzegają liderzy PMO można stwierdzić, że model zintegrowanego zarządzania projektami musi ulec zmianie.
Nowy model PMO 4.0
W ramach działalności Deloitte Polska, a także myśląc o nowym PMO, dostosowanym do zwinnych metodyk zarządzania, określiliśmy model PMO 4.0. Jego misją jest nadanie organizacji rytmu wspierającego ludzi w eksperymentowaniu przy budowie innowacyjnych i wartościowych rozwiązań, zgodnych ze strategią organizacji. W przedstawionym modelu, PMO jest sercem organizacji umożliwiającym wszystkim organom sprawne działanie. Ważnym aspektem jest również to, aby zespoły rozumiały strategię organizacji i tworzyły rozwiązania, które będą z nią spójne.
Według naszych doświadczeń wdrożenie misji wymaga fundamentalnych zmian modelu operacyjnego na dwóch głównych płaszczyznach. Pierwsza z nich to miejsce tworzenia wartości, druga to natomiast kwestia tego, w jaki sposób ta wartość jest tworzona. W proponowanym przez nas modelu, inicjatywy rozwojowe są realizowane w cross-funkcjonalnych jednostkach organizacyjnych, które nazywamy strumieniami wartości. Są to stałe i długowieczne jednostki, posiadające wszystkie niezbędne kompetencje do realizacji danej inicjatywy od fazy powstania pomysłu po wdrożenie rozwiązania dla użytkowników końcowych. Zatem w odróżnieniu od modelu tradycyjnego, w modelu PMO 4.0 praca nie przepływa przez różne jednostki organizacyjne, lecz jest wykonywana w całości w danym strumieniu wartości.
Na płaszczyźnie realizacji inicjatyw, w proponowanym przez nas modelu, należy zdekomponować pracę do wykonania na mniejsze pod względem zakresu części, które można w całości zrealizować w nie więcej niż jeden kwartał. Na tej płaszczyźnie ważne jest również to, aby wszystkie strumienie wartości oraz zespoły w tych strumieniach pracowały w takim samym, zsynchronizowanym cyklu wytwórczym. To właśnie druga płaszczyzna tego modelu operacyjnego jest głównym obiektem zainteresowania PMO.
W każdej organizacji można wyróżnić poziom strategiczny i operacyjny. Zarząd i kluczowi pracownicy są odpowiedzialni za wypracowanie strategii, a pozostali realizują jej założenia. Niekiedy dochodzi jednak do braku komunikacji i zrozumienia pomiędzy tymi poziomami. W modelu PMO 4.0 łącznikiem pomiędzy poziomami jest Biuro Zarządzania Projektami, które w kwartalnych cyklach wytwórczych nadaje organizacji odpowiednie tempo i pozwala zachować właściwy kierunek. Jest to możliwe dzięki czterem głównym narzędziom – Celom i Kluczowym Rezultatom (ang. Objectives and Key Results, OKR), Kwartalnym Przeglądom Działalności (ang. Quarterly Business Review, QBR), Big Room Planningowi (BRP) oraz monitorowaniu realizacji planu.
Narzędzia PMO 4.0
OKR to skrót od Objectives Key Results i jest to metoda zarządzania organizacją w oparciu o cele i mierzalne rezultaty. Polega na wyznaczeniu dla danej jednostki głównych celów oraz przypisaniu im kilku kluczowych rezultatów, których pomiar pozwoli odpowiedzieć, czy dany cel został spełniony w określonym przedziale czasowym. Metoda ta zyskuje coraz większą popularność dzięki swojej prostocie oraz korzyściom, które dzięki niej osiągają organizacje. Przede wszystkim OKRy pozwalają zachować organizacjom koncentrację na kluczowych aspektach działalności. Cele i rezultaty można łatwo kaskadować na kolejne poziomy w strukturze organizacyjnej, dzięki czemu pracownicy dokładnie wiedzą, jak ich wysiłek przekłada się na sukces firmy. Ponadto, rozliczanie pracy na podstawie osiąganych rezultatów, zamiast na podstawie odgórnie narzucanych zadań, zostawia pracownikom przestrzeń na bycie kreatywnym, co na koniec dnia zwiększa ich zaangażowanie.
Rolą PMO w ramach OKR jest szczegółowe określenie procesu ich tworzenia i pomiaru w danej organizacji, a następnie wsparcie strumieni wartości podczas jego realizacji. PMO jest również centrum wiedzy o najlepszych praktykach w procesie OKR. Przy tworzeniu ram OKR, należy wziąć pod uwagę aspekty takie jak poziomy, dla których będą wyznaczane OKRy (np. strumień wartości, zespół), role i odpowiedzialności (np. OKR Master), horyzonty czasowe (np. kwartalny, miesięczny), komunikację do pracowników, kluczowe ceremonie oraz narzędzia.
Kwartalnie planowane i rozliczane OKRy są wkładem do kolejnego narzędzia, którym dysponuje PMO 4.0, czyli Kwartalnym Przeglądom Działalności (dalej QBR). Jak sama nazwa wskazuje, QBR to proces przeglądu wyników danego kwartału oraz zaplanowania taktycznych inicjatyw na kolejny okres. W ramach tego procesu każdy strumień wartości jest odpowiedzialny za przygotowanie QBR Memo. Dokument ten, oprócz wspomnianych wcześniej OKRów, zawiera wysokopoziomowe określenie inicjatyw do realizacji w kolejnym kwartale. Inicjalne wersje memo podlegają konsultacji z Zarządem oraz kierownictwem wszystkich strumieni wartości, dzięki czemu zapewniona jest wertykalna i horyzontalna spójność planów. Proces QBR pozwala transparentnie zaplanować prace, zaktualizować mapę drogową inicjatyw, zweryfikować kwestię potrzebnych zasobów i dostępnego budżetu, jak również zidentyfikować ryzyka. PMO, jako właściciel procesu, odpowiada za jego sprawne przeprowadzenie, wsparcie merytoryczne dla strumieni wartości oraz dostarczenie im odpowiednich narzędzi.
Po zaplanowaniu prac w ramach QBR, zespoły wytwórcze stoją przed wyzwaniem związanym z realizacją ustalonego planu. Perspektywa odgórna spotyka się tutaj z oddolnym punktem widzenia na kolejny kwartał. Jest to kluczowy aspekt do realizacji planu, a PMO 4.0 posiada narzędzie, które to spotkanie umożliwia. Jest to Big Room Planning, czyli dwudniowe wydarzenie organizowane przez PMO dla danego strumienia wartości, podczas którego zespoły wytwórcze spotykają się w jednej lokalizacji (podczas pandemii odbywa się to w świecie wirtualnym), by zaplanować prace operacyjne. Efektem tego wydarzenia jest kwartalna mapa drogowa na poziomie dość szczegółowych zadań wraz ze zidentyfikowanymi zależnościami pomiędzy zespołami, jak również pogłębiony rejestr ryzyk. Każdy BRP powinien zakończyć się głosowaniem nad ocenianym prawdopodobieństwem realizacji planu. W ten sposób perspektywa odgórna spotyka się z oddolną, a wysokopoziomowe plany podjęte podczas QBR mogą ulec dostosowaniu.
W ramach kwartału PMO jest odpowiedzialne za wsparcie strumieni wartości oraz samych zespołów w monitorowaniu realizacji planu, zarządzaniu zależnościami oraz nowymi i zmieniającymi się wymaganiami. To zadanie PMO może wykonywać w oparciu o artefakty, które zostały opracowane w procesach OKR, QBR i BRP. Najlepiej wykorzystywać do tego istniejące już wydarzenia na poziomie zespołowym, takie jak planowania, przeglądy i retrospektywy poszczególnych sprintów.
Czy warto?
Zmieniające się otoczenie wymaga od organizacji coraz szybszych działań dostosowawczych, a co za tym idzie kładzie duży nacisk na Biura Zarządzania Projektami, które w tradycyjnej formie są postrzegane jako niedodające wartości opresyjne ciała biurokratyczne. Coraz więcej firm decyduje się na transformację modelu operacyjnego w kierunku zwinności, a zmiana ta często jest inicjowana w PMO. Organizacje, które przeszły transformacje i podeszły do nich poważnie mogą liczyć na znaczne korzyści w zakresie przyspieszenia realizacji inicjatyw, zwiększenia efektywności zespołów oraz poprawy poziomu zaangażowania pracowników.
By dowiedzieć się więcej o transformacjach agile serdecznie zapraszamy na konferencję Agile Corporate organizowaną przez Mindstream 21 września 2021 roku (link do rejestracji https://agilecorporate.pl/ ), podczas której jako Deloitte Polska podzielimy się również naszymi doświadczeniami z projektów zwinnych.
Autor: Bartłomiej Leszczyński, Manager w Deloitte, Agile Advisory
[1] Źródło: 2018 Corporate Longevity Forecast: Creative Destruction is Accelerating.
[2] Źródło: Globalne Badanie Liderów Technologicznych 2020
